La proliferación de orquestas infanto-juveniles a nivel mundial se ha vuelto un fenómeno habitual, a menudo presentado como una herramienta para el desarrollo social. Un referente internacional en este ámbito es el Sistema Nacional de Orquestas y Coros Juveniles e Infantiles de Venezuela (El Sistema), el cual ha servido de inspiración para el surgimiento de programas orquestales en Occidente (Bolden et al., 2021; Carlson & Sutherland, 2022; Creech et al., 2016).
Orígenes y Evolución del Movimiento Orquestal Juvenil en Chile
El Legado de Jorge Peña Hen
Las iniciativas orquestales en Chile tienen una profunda raíz histórica. En 1964, Jorge Peña Hen fue el gestor de la Orquesta Sinfónica de Niños de La Serena. En este proyecto participaban estudiantes del sistema público de educación escolar (Strother, 2019), de los cuales un “30% provenían de hogares de escasos recursos económicos (…), impartiéndoles una enseñanza basada en los nuevos métodos musicales modernos, de tipo práctico y que produjera a corto plazo músicos activos” (Comité Editorial, 1965, p. 91). El proyecto no exigía la compra de un instrumento musical, pues este se les entregaba en función del interés que expresaran libremente (Claro, 1966).
No obstante, este proyecto se vio interrumpido con la irrupción del régimen totalitario en 1973. Los directores a cargo tuvieron que buscar asilo en el extranjero, mientras que otros, los menos afortunados, fueron capturados y asesinados por la dictadura militar.
El legado de Peña Hen fue replicado en los años 70 por tres de sus colaboradores que vivieron el exilio en Venezuela (Concha, 2012). De hecho, José Antonio Abreu reconoció tales experiencias como “la semilla y punto de partida para el movimiento que se desarrolló en Venezuela” (Castillo, 2001, p. 259).
La Fundación Nacional de Orquestas Juveniles e Infantiles de Chile (FOJI)
Creación y Estructura Actual
Tras el retorno a la democracia, en 1992 se retoma la actividad orquestal infanto-juvenil en Chile mediante el Programa Nacional de Orquestas Juveniles, liderado por Fernando Rosas. Esto se hizo en memoria de Peña Hen, luego de una visita diplomática de Abreu. El 23 de mayo de 2001, durante el gobierno del presidente Ricardo Lagos, el maestro Fernando Rosas, junto a la entonces primera dama Luisa Durán, crearon la Fundación Nacional de Orquestas Juveniles e Infantiles de Chile (FOJI), transformando el programa existente.
La FOJI se concibe como una organización sin fines de lucro, históricamente a cargo de la primera dama de la República (Consejo Nacional de la Cultura y las Artes, 2017). Actualmente, la Fundación cuenta con 18 orquestas propias. Tres son sinfónicas en Santiago: la Orquesta Sinfónica Nacional Juvenil (OSNJ), la Orquesta Sinfónica Estudiantil Metropolitana (OSEM) y la Orquesta Sinfónica Infantil Metropolitana (OSIM). A ellas se suman 15 orquestas sinfónicas en regiones, una Orquesta Pre-Infantil en la Región Metropolitana (OPIM), dos ensambles (de Percusión y Vientos) y dos conjuntos corales (Coro de niños y niñas FOJI y Coro de estudiantes FOJI). A su vez, la Fundación ha otorgado fondos concursables para la creación y fomento de orquestas comunales, y ha desarrollado cursos, seminarios y festivales a lo largo del país, destacando la temporada de conciertos de las orquestas que dependen de la FOJI. Gracias a su dedicación, la Fundación de Orquestas Juveniles e Infantiles de Chile ha sido motor e inspiración para el desarrollo del movimiento orquestal juvenil de Chile.
Transformación Institucional
La estructura de la FOJI ha experimentado cambios. La primera dama en vigor disolvió la Coordinación Sociocultural de la Presidencia en diciembre de 2022, con lo cual la FOJI quedó a cargo del Ministerio de las Culturas, las Artes y el Patrimonio. Hasta ahora, la FOJI ha rechazado cambiar sus estatutos porque no quiere alejarse de la presidencia.
El Debate Global: Activismo Social, Comercialización y Críticas
"El Sistema" Venezolano como Referente y sus Cuestionamientos
Aunque "El Sistema" ha sido un referente, Baker (2018) sostiene que el discurso de su impacto social es "más un mito que una realidad", ya que invisibiliza problemáticas sociales (Baker et al., 2018). El "giro social" discursivo de El Sistema -su adopción de la retórica de la "acción social por la música" a mediados de los años noventa, dos décadas después de su creación- fue una respuesta táctica a acontecimientos económicos y políticos en Venezuela y parte de una estrategia para buscar nuevas fuentes de financiación (Baker, 2018).
Falso Activismo, Meritocracia y Estigmatización
Angel-Alvarado (2021) levanta la inquietud de que un conjunto de programas orquestales infanto-juveniles se comprometerían con el activismo social por cuestiones comerciales. Las historias de esfuerzo y resiliencia servirían para construir relatos estereotipados respecto a los grupos beneficiados, los que serían de conveniencia durante las convocatorias por fondos y la generación de audiencias. Esto abre el debate respecto a un falso activismo porque no siempre habría un interés altruista hacia la igualdad de oportunidades y la justicia social, sino que el activismo se utilizaría como gancho comercial para que el programa alcanzara mayor cobertura mediática.
A esto, Elmgren (2019) y Väkevä et al. (2022) agregan que las iniciativas de falso activismo se fundan en la meritocracia y el elitismo, ya que la adscripción en orquestas queda condicionada al dominio de competencias musicales, pasando a un segundo plano las variables psicosociales. Esto daría lugar a un autoritarismo en la dirección musical, pues la competitividad entre integrantes se vería reforzada por las relaciones jerárquicas, haciendo que la visión orquestal esté “en conflicto con las ideas modernas sobre sistemas complejos adaptables” (Baker, 2016, p. 54). La construcción de estereotipos en cuanto al grupo beneficiario también sería perjudicial para las mismas comunidades implicadas debido a que son estigmatizadas (de Laat, 2019). Por lo tanto, también habría una falsa inclusión, pues el hecho de que un grupo marginado sea visibilizado no significa que tenga la oportunidad de compartir en reciprocidad con otros grupos sociales (Angel-Alvarado, 2021).
Iniciativas Auténticas en América Latina
Afortunadamente, en América Latina existen iniciativas orquestales que se comprometen con el activismo y la inclusión. Sin embargo, sus compromisos se cumplen principalmente por amor a la música y la educación, ya que continuamente deben lidiar con situaciones incómodas y hasta dolorosas al desempeñar funciones en contextos de vulnerabilidad social (Gaztambide-Fernández, 2013). Un caso es la Red de Escuelas de Música de Medellín (Colombia) porque, según Baker (2021), lidió con el dolor cuando sus líderes reconocieron que la música no era suficiente para impulsar mejoras biopsicosociales.
Inconsistencias y Tensiones en el Modelo FOJI
Modelos en Conflicto: Peña Hen vs. FOJI
A nivel institucional, la FOJI declara que su programa se inspira en el legado de Peña Hen (Castillo, 2001). Sin embargo, existen diferencias fundamentales entre ambos modelos. Por un lado, el modelo de Peña Hen ponía el foco en la justicia social desde la perspectiva del acceso universal a la educación musical, mediante la instalación de escuelas públicas orientadas a la formación general y musical, fomentándose la descentralización territorial y el derribamiento de las barreras de orden socioeconómico y socioeducativo.
Por otro lado, el modelo de la FOJI se basa en los resultados, ya que el estudiantado debe competir por recursos para participar en las orquestas propias y conseguir becas para cursar estudios musicales en instituciones de educación superior. Esto genera tensiones territoriales, pues los fondos se centralizan en Santiago de Chile, afectando negativamente a las regiones del norte y sur del país.
Visión Institucional: Desarrollo Integral vs. Excelencia Profesional
Estas interpelaciones se hacen más profundas al revisar el proyecto institucional de la FOJI, ya que centra su misión en el desarrollo social y cultural con el afán de brindar oportunidades para la formación integral. Sin embargo, sus objetivos institucionales proponen “estimular y fomentar la interpretación del repertorio orquestal sinfónico y de cámara del más alto nivel universal y nacional” (FOJI, 2019, p. 4), orientando la visión hacia la excelencia en la formación orquestal. Por consiguiente, se reflejan inconsistencias, pues, mientras se persiguen fines orientados hacia el desarrollo integral y la educación para el ocio, también se declaran intenciones de orden profesionalizante.
Es decir, aun cuando la excelencia instrumental y su despliegue en la práctica orquestal podría dar cuenta de aprendizajes musicales, la noción de desarrollo social y cultural, entendida desde la excelencia formativa, hace “necesario precisar un riesgo al circunscribir la formación musical a solo una tradición musical planteada como pivote para el ascenso socioeconómico” (Sandoval, 2019). De ahí que la FOJI se comprometa con un modelo anglosajón que plantea incoherencias de base (Jiménez, 2013). Por ejemplo, aun cuando el directorio ejecutivo indica que la práctica orquestal no conduce a una formación profesional, al mismo tiempo reconoce un intento por contribuir a que sus estudiantes se incorporen al mercado laboral en la industria de la música, adjudicándose plazas en orquestas. Esto se alcanzaría mediante un diseño curricular que busca aprendizajes rápidos en base a un trabajo exigente y duro, ya que la intención es alcanzar resultados similares a las orquestas profesionales.
Resistencias desde el Ámbito Académico
Las resistencias al modelo anglosajón también surgen desde las universidades y conservatorios. Por ejemplo, Orlandini (2016) señala que la Orquesta de la Facultad de Artes de la Universidad de Chile ha debido “evitar topes de horarios con la[s] [actividades de la] FOJI y evitar que los estudiantes estén obligados a ausentarse de sus verdaderos estudios musicales con el pretexto de poder perder su beca [dada por la FOJI]” (p. 2). Entonces, la FOJI no se plantea desde la democratización cultural ni la justicia social, sino que su afán es formar capital humano que se agrupe en orquestas, las que se vuelven “la cara visible (…) en conciertos de gala en importantes escenarios” (Orlandini, 2016, p. 2).
Perspectivas de los Directores: Un Estudio Cualitativo
Objetivo y Metodología de la Investigación
Ante este panorama histórico y los debates existentes, se propone como objetivo explorar las visiones institucionales que exponen los directores titulares de las orquestas propias de la FOJI, ya que no hay consenso en el debate público respecto a la posición activista que toma. En este marco, la presente investigación se entiende desde el diseño cualitativo porque se busca ahondar en las perspectivas de las personas participantes, sin manipular la información que proveen.
Se establecieron dos criterios rígidos de selección de informantes: primero, que ejercieran el cargo de Director Titular en alguna de las 18 orquestas propias de la FOJI y, segundo, que contaran con un mínimo de cuatro años de experiencia en la dirección orquestal dentro de la FOJI. La Informante 1 ejerce sus actividades en una orquesta regional de la zona norte, el Informante 2 dirige la Orquesta Sinfónica Nacional Juvenil (OSNJ), mientras que el Informante 3 y la Informante 4 se desempeñan en orquestas regionales de la zona sur. Cabe destacar que los participantes tienen una vasta trayectoria como directores de orquesta, habiendo dirigido agrupaciones nacionales y extranjeras.
Cada informante recibió por correo electrónico la invitación a participar en el estudio, así como también la declaración de consentimiento informado conforme a la legislación chilena. Esto implica participar libre y voluntariamente en la entrevista, conociendo los objetivos que se persiguen y las medidas que se toman para garantizar la confidencialidad de datos. El Informante 2 autorizó que su orquesta, la OSNJ, fuera mencionada. Cada informante tuvo libertad para abandonar la entrevista en cualquier momento, sin necesidad de presentar justificaciones. Las entrevistas se realizaron de manera personal y privada a través de la plataforma Zoom, teniendo una duración promedio de 45 minutos.
Al plantearse el estudio desde el enfoque deductivo, las categorías conceptuales se construyeron a partir de la información recogida durante la revisión bibliográfica, problematizando desde lo general a lo particular. Cada categoría conceptual se analiza por separado, puesto que cobran relevancia los discursos y expresiones aportadas durante la entrevista. Luego, los códigos de una categoría conceptual se comparan con los obtenidos en las otras para identificar diferencias y semejanzas entre orquestas y modelos de dirección musical. Finalmente, se hace un barrido de los códigos obtenidos con el afán de seleccionar los que aportan a la caracterización de las visiones institucionales de los directores titulares en función de su cargo. Por todo lo dicho, el enfoque deductivo no contribuye a la construcción de universalidades porque la teoría emergente se plantea desde una posición particular, de modo que sus implicancias en el ámbito general se limitan a la problematización (Angel-Alvarado et al., 2019).
Experiencias y Enfoques en los Ensayos
Los directores suelen orientar la rutina de ensayo hacia un trabajo técnico centrado en la afinación, el ritmo, la posición del arco o el vibrato (Informante 3), simplificándose incluso las partituras porque sienten que sus orquestas son de “nivel básico” (Informante 1), siendo la excepción el Informante 2. No obstante, la Informante 4 hace hincapié en que “la gente que va a un ensayo tutti quiere tocar (…). No es el momento para enseñar las partes.” De ahí que agregue que el ensayo tutti, más que un monitoreo, es un trabajo en conjunto que sirve para involucrar musicalmente a las personas que están contigo. Esto es reafirmado por el Informante 2, quien indica que los ensayos sirven para “tocar a la velocidad que la orquesta necesita”, poniéndose en el “lugar de las personas que tienen menos velocidad y que necesitan tiempo para superar los pasajes.” No obstante, este mismo informante declara que el trabajo preparatorio empieza “mucho antes de que yo asuma la dirección” y “toma por lo menos dos semanas.”
Percepción del Éxito en los Conciertos
En cuanto a los conciertos, los informantes consideran que tales actividades pueden evaluarse de manera externa según la reacción del público (Informante 3), pues, cuando el público "aplaude a rabiar es porque le gustó" (Informante 1). No obstante, la Informante 4 es clara en señalar: “Mis músicos saben que no hacemos música para el público, sino que este tiene la fortuna de venir a escucharnos a nuestro espacio.” En cambio, el Informante 2 destaca que “realmente uno siente satisfacción cuando juzga que el resultado del concierto fue bueno.”
El Rol Subsidiario de FOJI y su Impacto
La Informante 4 enfatiza que los ensayos y conciertos se ven afectados por el rol subsidiario de la FOJI, en donde “la gente tiene que demostrar cuan pobre es, ya que no tenemos dinero para todo.” Esto se refiere principalmente a las actividades de la OSNJ, en desmedro de la temporada de conciertos de las orquestas regionales, lo que afecta también a sus ensayos. A esto agrega que los conciertos de las orquestas sirven como actos de propaganda al estar bajo el mandato ejecutivo de la primera dama, lo que hace que no importe tanto cómo suenen, pero sí importa cómo se ven. Por ejemplo, la Informante 4 indica que “la FOJI publica fotos donde salen niños que toman mal el violín. Entonces, ¿qué estás promoviendo? No puedes poner un niño con mala postura como niño símbolo.”
La Importancia de los Jefes de Fila
Los jefes de fila son “el brazo derecho” (Informante 1) y “se puede descansar plenamente en ellos” (Informante 2), ya que respetan la dignidad y solemnidad que conlleva el cargo (Informante 3). Por ejemplo, los integrantes de la OSNJ sentían miedo de tocar la Heroica de Beethoven en la Konzerthaus de Berlín porque, según lo dicho por el Informante 2: “estábamos conscientes de que iba a ser algo por lo que nos iban a juzgar como orquesta, músicos y país…”. La asignación de estos cargos varía entre las orquestas. Por ejemplo, la Informante 1 y el Informante 3 se reúnen con sus músicos para discutir la asignación.
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