El trabajo con equipos que colaboran con el Servicio Nacional de Menores (SENAME) presenta complejidades inherentes, dadas las delicadas situaciones que abordan. En este contexto, el coaching de equipos emerge como una herramienta valiosa para fortalecer sus capacidades, mejorar dinámicas y optimizar la intervención.
Contexto y desafíos de los programas colaboradores del SENAME
Caracterización de usuarios y concepción de la intervención
La intervención en los programas colaboradores del SENAME aborda la caracterización del usuario y la concepción de la intervención, desde la perspectiva de psicólogos y trabajadores sociales. Los hallazgos revelan la existencia de familias con múltiples problemas y niños con sus derechos vulnerados, viviendo en contextos de pobreza y exclusión social. La intervención se concibe como un proceso preventivo integral de orientación, apoyo, empoderamiento y reparación familiar.
Deficiencias del sistema y necesidad de reforma
El ex Director Nacional de la institución, Francisco Estrada, ha proporcionado siete propuestas mínimas para acabar con las deficiencias del sistema de protección de niños y niñas. Enfatizó la importancia de diferenciar los problemas que son de política pública, lo jurídico, lo vinculado a la intervención y aquellos que tienen que ver con la microgestión. También se criticó la formación existente en temas relacionados con el derecho de familia, señalando un fuerte déficit en la formación en pregrado y postítulo, así como escasas investigaciones en esta materia.
La investigadora adjunta Alejandra González ahondó en la difícil tarea que tienen los expertos en esta materia, puesto que a menudo deben dar soluciones que no dependen exclusivamente de ellos, sino del Estado. Se planteó la necesidad de una plataforma que reconozca el conocimiento de la gente que trabaja en estos espacios, ya que ellos "saben perfectamente cuáles son los nudos críticos del sistema y qué es necesario reformar". Además, destacó que la mayor capacitación y especialización no debe significar parcialización, ya que el sistema chileno ha caído en programas que estudian solo algunos aspectos o se enfocan en temas específicos, sin una visión integral.
El Ministro de Justicia y Derechos Humanos, Jaime Gajardo Falcón, expresó la esperanza de que una comisión creada al respecto permita reparar la situación de graves vulneraciones que sufrieron los niños, niñas y adolescentes bajo custodia del Estado. La Ministra de Desarrollo Social y Familia, Javiera Toro Cáceres, subrayó la importancia de no olvidar que la defensa de los Derechos Humanos incluye la verdad, justicia, reparación y garantías de no repetición, y que las vulneraciones producidas en democracia forman parte de las responsabilidades que el Estado debe asumir, especialmente hacia los niños, niñas y adolescentes bajo su protección.
El coaching de equipos como herramienta de apoyo sistémico
Ante estos desafíos, el coaching de equipos ofrece un enfoque valioso. Se reconoce que las relaciones humanas existen en sistemas más amplios, como familias, equipos de trabajo o comunidades. El coach utilizaría herramientas técnicas para visualizar las relaciones entre los miembros del equipo, revelando las contribuciones y conexiones que afectan la dinámica de vinculación entre las personas.
Este enfoque sistémico se basa en los siguientes principios:
- Enfoque en los sistemas: Reconoce que las relaciones humanas existen en sistemas más amplios, como familias, equipos de trabajo, comunidades, etc.
- Identificación de patrones: Explora los patrones de interacción y comportamiento dentro de un sistema relacional.
- Visión holística: Adopta una visión integral de las relaciones, considerando múltiples perspectivas y buscando soluciones que beneficien a todo el sistema.
- Conciencia de la interdependencia: Reconoce que las personas y las relaciones están interconectadas de múltiples maneras.
Enfoque Sistémico en Coaching de Equipos, presenta Patricia Veliz Macal
La fase de diagnóstico en el coaching de equipos
Antes de comenzar un proceso de coaching de equipos, surge una pregunta esencial: ¿qué necesita realmente este equipo para evolucionar y lograr mejores resultados? A menudo, una organización solicita "trabajar la comunicación", "mejorar el clima" o "resolver conflictos", pero detrás de esta demanda inicial pueden existir problemas más profundos de propósito, liderazgo, coordinación, cultura, etapa evolutiva del equipo o tensiones propias del sistema organizacional.
Por qué el diagnóstico es clave
El diagnóstico no es un paso accesorio; es una etapa clave para comprender al equipo como una unidad viva, identificar sus desafíos reales y definir si el coaching de equipos es la intervención adecuada. Un proceso de coaching de equipos no debería comenzar directamente con sesiones grupales sin antes comprender lo que ocurre en el sistema.
Diagnosticar permite:
- Entender el contexto organizacional en el que el equipo opera.
- Identificar los desafíos reales más allá de los síntomas.
- Distinguir si corresponde coaching, facilitación, capacitación, consultoría u otra modalidad.
- Acordar expectativas claras con el patrocinador, el líder y el equipo.
- Definir objetivos realistas.
- Diseñar un proceso con foco y sentido.
En otras palabras, el diagnóstico permite pasar de un pedido difuso a una intervención con fundamento.
Diagnosticar no es juzgar: comprender el sistema
Cuando se habla de diagnóstico en coaching de equipos, no se trata de etiquetar al equipo ni de decidir rápidamente "qué está mal". Se trata de observar, escuchar y comprender cómo funciona el equipo como sistema. Esto requiere mirar no solo lo que el equipo dice, sino también cómo se relaciona, cómo toma decisiones, cómo resuelve conflictos, qué resultados logra o no logra, qué rol juega el líder y qué impacto tiene la cultura organizacional, además de la etapa evolutiva en la que se encuentra. El foco no está en buscar culpables, sino en detectar patrones.
El primer paso: comprender de dónde surge el pedido
Los procesos de coaching de equipos pueden ser solicitados por distintos actores, como dueños de empresa, directivos, Recursos Humanos o el propio líder del equipo. Este dato ya es parte del diagnóstico, pues no es lo mismo un proceso impulsado por convicción que uno por urgencia o presión. En esta primera instancia, conviene explorar:
- Quién hace el pedido.
- Cuál es la preocupación principal.
- Desde cuándo existe el problema.
- Qué impacto tiene en el negocio o en la dinámica del equipo.
- Qué intentos previos hubo para resolverlo.
- Qué expectativas tienen sobre el coaching de equipos.
Es fundamental distinguir que la demanda inicial no siempre coincide con la necesidad real del equipo.
Qué desafíos suelen aparecer detrás del pedido
En un diagnóstico inicial suelen aparecer desafíos como conflictos interpersonales o interdepartamentales, baja productividad, dificultades para coordinar acciones, crisis en el ciclo de vida de la organización o del equipo, necesidad de acelerar la curva de aprendizaje, tensiones entre el sistema familiar y el organizacional, falta de compromiso o accountability, problemas de liderazgo y desconexión entre objetivos y ejecución. Muchos de estos síntomas se parecen, pero no siempre tienen la misma causa, por lo que el coach necesita ampliar la mirada antes de proponer una intervención.
Información clave a relevar en la entrevista inicial
Una buena entrevista inicial es una de las herramientas más importantes del diagnóstico. No se trata solo de escuchar el problema declarado, sino de construir una lectura más amplia del sistema.
Información sobre la empresa u organización
Antes de observar al equipo, conviene comprender el contexto en el que este existe. Algunas variables relevantes son el tipo de organización, ubicación geográfica, actividad, productos o servicios, visión, misión, valores y estrategia, historia, situación financiera, comercial, productiva y humana, y tipo de cultura organizacional. Esto es importante porque un equipo no funciona aislado; su desempeño está influido por la cultura, las prioridades del negocio, las reglas no escritas y las tensiones del contexto.
Información sobre el equipo
Después, conviene indagar específicamente sobre el equipo: qué tipo de equipo es, en qué etapa se encuentra, cuáles son sus principales desafíos, qué resultados necesita crear, cómo está funcionando hoy, qué temas aparecen de forma recurrente, cómo es la coordinación entre sus miembros y qué tensiones sostienen o frenan su desempeño. También puede ser útil explorar si el equipo tiene una identidad clara o si todavía opera más como un grupo de individuos que como una unidad con propósito compartido.
Información sobre el líder
El líder tiene una influencia central en la dinámica del equipo. Conviene relevar su antigüedad en la función, perfil, estilo de liderazgo, principales desafíos de gestión, resultados que quiere crear y nivel de involucramiento en el proceso. Es importante diferenciar el rol del líder del rol del coach de equipos: el líder define objetivos, toma decisiones y tiene autoridad formal; el coach acompaña el proceso, facilita la reflexión y ayuda al equipo a desarrollar nuevas capacidades, pero no reemplaza al líder ni toma decisiones por él.
Qué observar en el equipo durante el diagnóstico
Además de las entrevistas, siempre que sea posible, conviene observar al equipo en acción. Una reunión real suele mostrar más que muchas declaraciones.
Patrones de comunicación
Al observar al equipo, el coach puede detectar quiénes hablan más y quiénes menos, cómo circula la palabra, si las personas se escuchan o se superponen, si la comunicación va hacia el equipo o queda centrada en el líder, y cómo impacta cada miembro en la energía, el foco y el compromiso colectivo.
Manejo del conflicto
Los equipos de alto rendimiento no son equipos sin conflicto, sino que saben abordarlo de manera productiva. Por ello, es importante mirar si el conflicto se evita, si se expresa de manera desordenada, si queda personalizado o si existe capacidad de transformar tensión en aprendizaje.
Relación entre propósito y resultados
También conviene observar si el equipo tiene claridad sobre para qué existe, qué objetivos comparte, qué resultados debe generar y cómo se conectan esos resultados con la estrategia de la organización.
Participación y corresponsabilidad
Otra dimensión clave es detectar si el equipo funciona como una entidad colectiva o si depende excesivamente del líder. Un equipo sostenible necesita desarrollar autonomía, reflexión y responsabilidad compartida.
Etapa evolutiva del equipo
Identificar en qué etapa de desarrollo se encuentra el equipo es un aspecto valioso para el diagnóstico. No se acompaña igual a un equipo en formación que a uno con conflictos de poder o a uno ya consolidado que busca elevar su rendimiento. Preguntarse por la etapa del equipo ayuda a ajustar expectativas y a diseñar mejor la intervención.
Indicadores de un equipo de alto rendimiento
Una guía útil para el diagnóstico es observar algunas capacidades centrales del equipo:
- Confianza y vulnerabilidad
- Capacidad de resolver conflictos
- Compromiso
- Responsabilidad compartida
- Foco en resultados
Durante el diagnóstico, el coach puede preguntarse: ¿el equipo se muestra vulnerable o se protege?, ¿los conflictos se trabajan o se evitan?, ¿hay compromisos claros o ambigüedad?, ¿las personas asumen responsabilidad por los resultados?, ¿el foco está puesto en metas compartidas o en intereses fragmentados?
Coaching de equipos: qué es y qué no es
Un buen diagnóstico también implica aclarar el tipo de intervención. No todo lo que le pasa a un equipo requiere coaching de equipos. A veces el cliente pide coaching cuando en realidad necesita capacitación en liderazgo, facilitación de una conversación crítica, consultoría organizacional, mediación, redefinición de roles o acompañamiento individual al líder. La solidez profesional del coach se muestra también en su capacidad de decir que "esto necesita otra intervención, o una combinación cuidadosa de modalidades".
La dimensión ética del diagnóstico
El diagnóstico en coaching de equipos exige una base ética sólida, especialmente porque intervienen varios actores: patrocinador, líder, equipo y, a veces, otros stakeholders. Por ello, durante el diagnóstico conviene dejar claros aspectos como qué es y qué no es coaching de equipos, qué información será confidencial, cómo se manejarán las conversaciones individuales, cuál será el alcance del proceso y quiénes participan en los acuerdos. El equipo debe ser visto como cliente en su conjunto, sin perder de vista la escucha y el respeto por cada miembro.
Cómo ordenar el proceso diagnóstico
Una secuencia posible para el proceso diagnóstico sería la siguiente:
- Recepción del pedido: Escuchar quién pide el proceso y cuál es la necesidad percibida.
- Entrevista inicial: Relevar información sobre la empresa, el equipo, el líder, el contexto y los resultados esperados.
- Exploración diagnóstica: Realizar entrevistas, observar reuniones, detectar patrones y formular hipótesis.
- Presentación de propuesta: Traducir hallazgos en una propuesta clara, realista y alineada con la necesidad.
- Acuerdo con el patrocinador: Definir alcance, objetivos, roles, modalidad, tiempos y criterios de confidencialidad.
Errores frecuentes al diagnosticar un equipo
Existen errores comunes que pueden mermar la efectividad del diagnóstico:
- Quedarse solo con la demanda inicial: Escuchar el pedido es necesario, pero no suficiente.
- Mirar solo al equipo y no al contexto: Muchos problemas del equipo tienen relación con la cultura, la estructura o la estrategia organizacional.
- Confundir facilitación con coaching: No todo espacio grupal es coaching de equipos.
- Aliarse con una parte del sistema: El coach necesita sostener objetividad y no ser percibido como aliado de un subgrupo, del líder o del patrocinador.
- Intervenir demasiado rápido: A veces la urgencia empuja a actuar antes de comprender, lo que suele debilitar la calidad del proceso.
Lo que debería lograr un buen diagnóstico
Un buen diagnóstico no necesita ser excesivamente complejo, pero sí debería ofrecer claridad sobre cuál es el desafío real del equipo, qué fortalezas ya existen, qué patrones limitan su desarrollo, qué rol juega el liderazgo, cómo influye el contexto, si el coaching de equipos es adecuado y qué foco debería tener el proceso. Cuando esto está claro, el coach puede presentar una propuesta mucho más sólida y el cliente puede comprender mejor el sentido de la intervención.
Diagnosticar un equipo antes de empezar un proceso de coaching es una etapa esencial. No solo ordena la intervención, sino que también protege su calidad, su ética y su impacto. Un buen diagnóstico permite leer al equipo como sistema, comprender su contexto, diferenciar síntomas de causas, distinguir modalidades de intervención y construir acuerdos claros con patrocinadores, líder y equipo. En el coaching de equipos, cuanto mayor es la complejidad, más importante se vuelve la claridad inicial, y esa claridad comienza con una buena capacidad de observación, escucha y lectura sistémica.